założyciel firmy Processum, specjalizującej się w poprawie efektywności organizacji. Od kilkunastu lat doradza zarządom jako konsultant. Autor książek „Praktyczne lekcje zarządzania projektami” oraz „Alfabet zarządzania projektami”.

Wdrożenie standardu zarządzania projektami w Żywiec Zdrój

Firma Żywiec Zdrój została założona w 1992 r. Jej siedzibą jest Cięcina koło Żywca, choć centrala mieści się w Warszawie. Zaczęło się od małej rozlewni, ale dynamiczny wzrost doprowadził do powołania w 2001 r. Spółki Akcyjnej Żywiec Zdrój. Firma zaś stała się liderem na rynku wód butelkowanych. Dziś spółka zatrudnia 760 osób, które pracują w czterech zakładach na terenie kraju.

Żywiec Zdrój mocno stawia na innowacyjność. Liczne projekty dotyczą nowych produktów, rozszerzeń linii lub usprawnień. Aby zapanować nad dziesiątkami równolegle prowadzonych przedsięwzięć, firma postanowiła ustrukturyzować sposób prowadzenia projektów. W roku 2011 wdrożony został standard zarządzania projektami, o którym rozmawiamy z prezesem zarządu Żywiec Zdrój SA — Markiem Wojtyną.

ZDROWE NAWYKI

Co to za pudło?
Właśnie się przeprowadzamy. Nawet prezesowi przysługuje tylko jedno pudełko, do którego muszę zmieścić swoje osobiste rzeczy.

Zmiana biura to w gruncie rzeczy też projekt.
Zobaczymy, jak nam pójdzie.

Chyba powinno być dobrze, skoro firma wdrożyła niedawno standard zarządzania projektami.
Wciąż wdrażamy. To długofalowe przedsięwzięcie.

A na czym polega wasz standard?
Mamy opracowany jednolity proces realizacji każdego projektu. Określiliśmy typowe fazy, zasady przechodzenia z jednej fazy do drugiej i narzędzia, które są wykorzystywane przez lidera projektu.

I wdrożenie takich zasad musi tyle trwać?
To dla nas zmiana kulturowa. Nie chodzi tylko o wprowadzenie jakiejś procedury, ale o zmianę świadomości ludzi i zbudowanie kultury pracy zespołowej.

Wdrożenie standardu  zarządzania projektami w Żywiec Zdrój

Butelki wody mineralnej

A jak to było wcześniej?
Gdy coś poszło nie tak, ludzie często wytykali się palcami i mówili, który dział czego nie zrobił. Nie było jednego zespołu. Liczyły się tylko działy. Owszem, każdy bardzo się starał i to wciąż jest nasza mocna strona, ale brakowało jedności. A poza tym nie wiedzieliśmy, dlaczego pewne rzeczy poszły dobrze, a inne nie.

Zaczęło wam to doskwierać?
Rynek jest coraz bardziej wymagający. W roku 2012 poziom skomplikowania zadań stojących przed Żywiec Zdrój jest znacznie wyższy niż – powiedzmy – 6–8 lat temu. Nasz ówczesny poziom kompetencji i organizacji pracy dziś by już nie wystarczył. Zresztą, sami tę poprzeczkę w branży podnieśliśmy i musimy teraz wyżej skakać.

I dlatego postanowiliście uporządkować sobie wewnętrznie metody prowadzenia projektów?
Tak. Ząb nas już długo bolał.

To znaczy?
Z projektami było trochę jak z dentystą. Najpierw szczotkujemy, potem bierzemy tabletkę i czekamy, aż pomoże. A jak nie pomaga, to idziemy na konsultację. Z nami było podobnie. Sami staraliśmy się jakoś opanować te dziesiątki projektów i niezliczonych pomysłów, które wciąż się pojawiały. Ale w końcu poszliśmy na konsultację do specjalisty.

W czym pomogli konsultanci?
Najpierw zrobili rzetelną diagnozę. Pokazali wszystkie słabe punkty w naszym sposobie prowadzenia projektów. A potem dokładnie wskazali, jak przeprowadzić zmianę.

Od czego zaczęliście wdrażanie standardu prowadzenia projektów?
Musieliśmy mieć jakiś cel jednoczący. Takim hasłem przewodnim stała się „lepsza praca zespołowa”.

To dość oczywiste…
I o to chodziło. Nikt przecież temu nie zaprzeczy, wszyscy się z tym zgadzają. Lepsza współpraca pomiędzy działami jest nam bardzo potrzebna i każdy pracownik taką potrzebę doskonale rozumie. Wdrożenie standardu prowadzenia projektów miało właśnie poprawić pracę zespołową. Cel jasny dla każdego i powszechnie akceptowany. W ogóle słowo „zespół” dobrze się kojarzy. Chodzi o to, żeby robić coś naprawdę razem. Nagłośnienie tego motywu przewodniego – pracy zespołowej – było na początku kluczowe.

A dalsze kroki?
Potem już metodycznie opracowaliśmy typowy proces prowadzenia projektu, krok po kroku. Jest też kilka podstawowych dokumentów, które pomagają zdefiniować projekt, stworzyć plan działania albo raportować postępy prac. Mamy to spisane w specjalnym podręczniku i szkolimy ludzi.

Pomaga?
Jest lepiej. Kiedyś zdarzało nam się nie panować nad rozpoczętymi inicjatywami. Nie kończyliśmy projektów. Łatwo przeskakiwaliśmy do nowych, ciekawszych pomysłów. Przestawaliśmy się martwić tymi poprzednimi.

Ale jeśli nowe pomysły były naprawdę lepsze, to chyba dobrze?
Ludzie muszą widzieć na co dzień efekty swojej pracy. Stąd płynie ich satysfakcja. Jeśli nie kończymy zadań i nikt nie wie dlaczego, to raczej frustruje. Teraz dokładnie śledzimy każdy projekt.

A ile ich jest?
Mam tu aktualne zestawienie… Ostatnio mamy 29 projektów będących na różnych etapach zaawansowania.

Ciągle sporo.
Czy ja wiem? Po pierwsze – jesteśmy częścią większej struktury korporacyjnej i stąd biorą się projekty globalne, w których uczestniczymy. Po drugie – jesteśmy rozwiniętą organizacją. Mamy w Polsce 4 fabryki i rozpoczęte kolejne inwestycje. Mamy też 3–4 odmienne tzw. koncepty konsumenckie, czyli grupy produktów. Wszędzie dzieje się coś nowego. I to są bardzo różne projekty: optymalizacyjne, zakupowe, tzw. reformulacyjne. I oczywiście ciągle obmyślamy nowe produkty. Poza tym nie wszystkie mają ten sam priorytet.

Teraz już każdy projekt będzie doprowadzany do końca?
To nie tak. Ja ciągle zakładam, że część się nie uda. Ale potrafimy to kontrolować. Jeśli któryś projekt zatrzymujemy, to bardzo świadomie i w odpowiednim momencie. Uruchamiamy więcej projektów, ale z góry wiemy, że niektóre zakończą się klapą. Akceptujemy to i nie ciągniemy na siłę nietrafionego projektu. Zresztą na porażkach uczymy się więcej niż na sukcesach, więc dajemy sobie szansę ponieść trochę porażek, żeby się szybciej uczyć.

Czego już was nauczyło wdrożenie standardowych zasad prowadzenia projektów?
Ludzie używają tego samego języka. Nie zastanawiamy się już, jaką rolę ma odgrywać sponsor projektu, bo to mamy zdefiniowane. Wszyscy rozumiemy tę funkcję jednakowo. Albo inny przykład: ktoś mówi, że projekt jest w fazie „Select”, i pozostali w lot rozumieją, o co chodzi. Wiadomo, co w tej fazie należy wykonać i do czego nie powinno się już wracać. Jeśli zespół zarządzający podjął w którejś fazie decyzję dotyczącą nowego produktu, to nie rozważamy w nieskończoność tej kwestii. Idziemy dalej.

Czyli zarząd także musi się ściśle stosować do zasad zarządzania projektami. Trudno jest?
Uczymy się dobrych standardów podejmowania decyzji. I to daje ogromny komfort liderowi projektu, który wie, że jeśli decyzja zapadła, to już nikt tego nie zakwestionuje. To duża zmiana jakościowa. Ale odpowiedzialność jest dwustronna, ponieważ lider i jego zespół muszą wcześniej przyjść z najlepszym możliwym rozwiązaniem.

Zakład w Cięcinie

Jakie jeszcze wskazówki dla zarządu są ważne?
Uczymy się dostrzegać i eliminować zachowania niekonstruktywne lub demotywujące. Regularnie oceniając projekty, staramy się nie używać zwrotów typu „źle”, „do niczego”. Ludzie pracujący w projektach otrzymują szansę podjęcia ryzyka, a my nie możemy zabijać ich pomysłów. Szczególnie że ostatnio bardzo ważna jest dla nas innowacyjność.

Są też jakieś zasady prowadzenia spotkań projektowych?
Mamy regularne spotkania, na których decydujemy o przepuszczeniu projektu z jednej fazy do kolejnej. Żeby spotkanie było krótkie i treściwe, musimy nie tylko wiedzieć, o czym rozmawiać, ale i o czym nie będziemy na pewno dyskutować. Powstały więc zwięzłe wzorce prezentacji dla każdego projektu. Są przygotowane standardowe slajdy, które wypełnia lider projektu. Przed spotkaniem każdy menedżer dostaje informacje mailem i musi się z nimi zapoznać. Jeśli nie dał rady, to na spotkaniu nie ma prawa już dopytywać, bo marnuje czas innych, którzy się przygotowali.

Utrzymać konsekwencję w takim podejściu nie jest łatwo.
Dyscyplina jest bardzo ważna, ale w dłuższej perspektywie korzystna dla wszystkich.

A ilu jest tych wszystkich?
Dla firmy pracuje w tej chwili 760 osób.

I każdy może trafić do jakiegoś projektu?
Członkami zespołów projektowych najczęściej są menedżerowie i specjaliści. Takich osób jest około 140–150. Niektórzy z nich pracują wyłącznie w projektach. Mogą pełnić różne funkcje — najczęściej lidera projektu lub członka zespołu.

modelowym podejściem jest lider blisko pracujący z zespołem. Za projekt odpowiadają solidarnie. To daje zupełnie inną jakość pracy i lepsze rezultaty, bo wszyscy czują się członkami zespołu

Co to znaczy być liderem projektu w Żywiec Zdrój?
Tu właśnie zaszły ważne zmiany. Miewaliśmy problemy z samotnie działającymi liderami. Sami wszystko zbierali od innych i przed zarządem odpowiadali jednoosobowo. Teraz modelowym podejściem jest lider blisko pracujący z zespołem. Za projekt odpowiadają solidarnie. To daje zupełnie inną jakość pracy i lepsze rezultaty, bo wszyscy czują się członkami zespołu.

A rola zarządu?
Mamy zespół zarządzający złożony z dziewięciu dyrektorów funkcyjnych. I w tym gronie najczęściej znajdują się sponsorzy projektów, którzy wspierają liderów i odpowiadają za ostateczny sukces.

Cały zarząd zaangażował się we wdrażanie nowych zasad prowadzenia projektów?
Bardzo ważne jest wypracowanie w zarządzie zgody co do wdrożenia standardu zarządzania projektami. Wszyscy powinni być „za”. Cały zarząd musi się jednogłośnie zgodzić, że wdrażamy reguły prowadzenia projektów, i wiedzieć, co to oznacza. Bo to nie jest jednorazowa akcja. To musi być myślenie długodystansowe. Zmiana w sposobie pracy całej firmy. Wszyscy muszą być przekonani. Żadnego tam głosowania.

Powołaliście też nową funkcję: kierownika ds. zarządzania projektami.
Konkurencji w napojach powiem, żeby zdecydowanie nie tworzyć takiego stanowiska. To strata pieniędzy, nie róbcie tego (uśmiech).

Czy są działy bardziej zaangażowane w pracę projektową od innych?
Owszem. Marketing, logistyka czy badania i rozwój to działy mniej liczne, ale za to uczestniczące w dużej liczbie nowych inicjatyw. Każdy może być w jakimś projekcie i zwykle jest w kilku jednocześnie.

A jaki udział w projektach mają pracownicy produkcji?
W fabrykach staramy się ulżyć szefom produkcji. Oni mają na głowie bieżące zadania produkcyjne. Ciągły proces rozlewu jest dla nich priorytetem. Dlatego powołujemy przedstawicieli każdej z fabryk w dużych projektach. W ten sposób nie dezorganizujemy codziennej pracy fabryki.

Centrala Żywiec Zdrój SA znajduje się w Warszawie, a cztery fabryki są odległe o setki kilometrów. Dystans geograficzny to chyba dodatkowy kłopot we wspólnych projektach?
Kluczowe są dla nas dobre planowanie i synchronizacja. Planowanie zresztą nie zależy od liczby fabryk ani odległości. Dobre zaplanowanie daje szansę na to, by ingerencja w bieżącą produkcję była minimalna. Od kwietnia do lipca produkcja jest święta i zadania projektowe schodzą na drugi plan. Pory roku zapewniają przewidywalność obciążenia fabryki, co jest dla nas komfortowe. Wiemy, w których miesiącach można przeprowadzić niestandardowe działania w fabryce, na przykład testy nowych opakowań. Z kolei synchronizacja pozwala na robienie spraw równolegle, bez konieczności spotkań. Ważne są zadania realizowane pomiędzy spotkaniami zespołu projektowego. A na samo spotkanie nie zawsze trzeba człowieka z Jeleśni ściągać do Warszawy. Od tego mamy telekonferencje, choć są z nimi problemy techniczne.

Detale potrafią zniechęcać.
To może rozłożyć każde spotkanie. Trudno efektywnie prowadzić wirtualne zebranie, gdy zrywa się połączenie albo znika głos. No ale właśnie zmieniamy biuro i w nowym czeka najnowsza technologia. Techniczne problemy komunikacyjne muszą być przezwyciężane jak każde inne. Tak jak Dział Badań i Rozwoju rozwiązuje problem cieknącego korka, tak Dział IT musi rozwiązywać problemy z komunikacją, która w projektach jest kluczowa.

Marek Wojtyna

Marek Wojtyna – prezes zarządu Żywiec Zdrój SA

Wraz z nowym standardem zmieniły się nie tylko procedury, lecz także zachowania?
Właśnie tak. Pożądane zachowania chcemy popularyzować. Jeśli któryś menedżer nie przyszedł na spotkanie, na którym decydowaliśmy o nowym kształcie butelki, to przepadło. Nie było go, pozostali w tamtym dniu podjęli decyzję, więc on już nie ma prawa jej podważać. Co prawda łatwiej się standaryzuje procesy i narzędzia niż ludzkie zachowania, ale są już bardzo pozytywne historie.

Konkretny przykład?
Weźmy projekt „Rainbow”. Nawet nie pamiętam, skąd się wzięła ta nazwa. Ale u nas każde przedsięwzięcie ma wewnętrzny kryptonim, którym na co dzień się posługujemy. W ramach tego projektu opracowaliśmy nową butelkę dla dzieci (0,33 l) z dzióbkiem. To część naszej szerszej kampanii „Mamo, tato, wolę wodę!”. Kształtujemy zdrowe nawyki już od małego. Przekonujemy dziecko do picia czystej wody. Już nawet bezpieczna woda z kranu jest lepsza niż napoje z cukrem.

Trudna sprawa. Dzieci lubią słodkie.
Ale są efekty. Jak mówimy w naszym branżowym żargonie — udział wody w żołądku dzieci wzrósł ostatnio z 6% do 14%. To dobrze.

To jak przekonać malucha?
Trzeba było wymyślić coś kreatywnego, interesującego dla dziecka. I tak powstały edukacyjne butelki. O, proszę bardzo, wyjmijmy kilka ze zgrzewki. Każda butelka może mieć wytłoczone litery, cyfry albo zwierzątka.

Żaba, motyl, sowa, kot…
Można butelki kolekcjonować i dopasowywać litery do obrazków. A gdy odkleimy etykietkę, z tyłu jest jeszcze jakaś niespodzianka. Na przykład obrazek z labiryntem do przejścia. Woda ma być takim partnerem do zabawy.

Dużo jest z tym roboty przy produkcji.
Problem pojawił się gdzie indziej. Zespół projektowy odpowiadał za cały proces przygotowawczy: od tzw. briefu dla agencji aż do produkcji. Technicznie to dla nas zupełnie nowa butelka. Wszystkie wymiary ma inne od dotychczasowych. A więc i opakowanie zgrzewki jest całkiem nowe. Wszystko jest prototypem. Prawdopodobieństwo, że coś pójdzie nie tak, jest w takich przypadkach niestety duże.

I oczywiście coś się sypnęło?
Tak, ale ładnie z tego wybrnęliśmy dzięki jasnym zasadom realizacji projektów.

A na czym problem polegał?
Na pojedynczych elementach wszystko szło dobrze. Aż do momentu uruchomienia produkcji, kiedy następuje chwila prawdy. Daliśmy na zgrzewkę nową folię. Wcześniej niesprawdzoną. No i to, co zeszło z linii, to nie było to, czego oczekiwaliśmy. Kolory na folii nieładne, nadruk przesunięty, a butelki w środku były zbyt luźne. Dostawa folii lekko się opóźniła, więc ta próbna partia poszła w sobotę zamiast w piątek.

To miało znaczenie?
Jeszcze w piątek na miejscu w fabryce mieliśmy ludzi z marketingu, a w sobotę już nie. Musieli wrócić do Warszawy. Dlatego nie było komu od razu zareagować. Zresztą wygląd opakowania to subiektywna sprawa. Operatorowi na linii może się podobać, a inna osoba stwierdzi, że jednak nie puszczamy tego, bo za krzywo idzie.

Zrobiło się nerwowo?
Kiedyś by tak było. Szukalibyśmy winnych, działali impulsywnie i chaotycznie, choć w dobrej wierze. Do mnie przybiegłoby niezależnie ileś osób z tą samą wiadomością, że źle idzie. Każdy wtrącałby swoje trzy grosze, żeby pomóc. I to natychmiast. Rozpętałaby się burza.

1111

Wywiad pochodzi z książki Praktyczne lekcje zarządzania projektami (Onepress, 2013)

A teraz?
Lider projektu natychmiast przejął stery. Napisał uspokajającego maila do wszystkich zainteresowanych, że problem jest zauważony. Zespół projektowy pracuje nad tym, inni mogą zachować spokój. O wyznaczonej godzinie będzie telekonferencja, a jutro zespół roześle wszystkim szczegółowy plan działania. Pełen spokój, pełen profesjonalizm. Nikt nie biega jak oparzony. Nie było żadnego maila, że winny jest Czesiek czy Waldek. Cierpliwie dajemy popracować zespołowi projektowemu. Dwa tygodnie później produkcja rusza znowu i wszyscy są zachwyceni, a prezes nie musiał się angażować.

Sytuacja kryzysowa trwała 2 tygodnie?
Kryzys potrwał tylko parę godzin. Skończył się w momencie, gdy zespół projektowy dokonał przeglądu sytuacji awaryjnej i powstał konkretny plan naprawczy.

Jakie lekcje z tego płyną?
Rolą zespołu projektowego jest nie tylko opracowanie produktu, lecz także pełna kontrola nad próbną produkcją. Gdy coś się sypie, od razu wiadomo, że stery przejmuje lider projektu, bo to wciąż odpowiedzialność zespołu. Projekt się jeszcze nie skończył. Dajmy w spokoju zespołowi popracować w takiej sytuacji. Nastąpiła zmiana kultury: od szybkiego podejmowania decyzji na korytarzu do budowy zespołów projektowych i uszanowania ich miejsca w podejmowaniu decyzji. Po drugie, odpowiedzieliśmy sobie na pytanie, jak uniknąć podobnych falstartów w przyszłości. Mamy teraz ściśle uzgodnione, kto musi być zawsze obecny przy rozpoczęciu produkcji. Jeśli kogoś z listy brakuje — nie zaczynamy nowej butelki. Nawet kosztem modyfikacji planu produkcyjnego. Po trzecie, ogłaszamy wnioski dla innych zespołów projektowych, żeby się uczyły. A po czwarte, nie koncentrujemy się na tym, kto zawinił.

Czyli znowu zmiana ludzkich zachowań?
Tak. Nikt nie boi się teraz wysłać maila do kilkudziesięciu menedżerów, otwarcie przyznając, że jest problem.

Żadnego zamiatania pod dywan.
Mamy teraz pewność, że jeśli coś pójdzie źle, to po prostu znajdziemy rozwiązanie. Popełnienie błędu nie jest końcem świata. Nikt po tym projekcie nie wypomina, że był problem, ale wszyscy są zachwyceni, jak nam się zgrabnie udało go rozwiązać.


aa